name | autoweek.cz

Zemřel bývalý generální ředitel Renaultu Louis Schweitzer

07.11.2025 | Vladimír Rybecký | Aktuality

Bývalý generální ředitel Renaultu Louis Schweitzer, architekt aliance automobilky s Nissanem, zemřel ve věku 83 let. Přinášíme exkluzivní rozhovor, který poskytl před několika týdny organizaci AutoBest.

Louis Schweitzer se narodil se v Ženevě a do skupiny Renault nastoupil v roce 1986 po úspěšné kariéře ve francouzské státní správě nejprve jako finanční ředitel, poté jako zástupce generálního ředitele, než se ujal nejvyššího postu v automobilce. Schweitzer byl předsedou představenstva a generálním ředitelem společnosti Renault v letech 1992 až 2005.

 

Pod Schweitzerovým vedením Renault zachránil zadlužený Nissan před téměř bankrotem a v roce 1999 získal kontrolní podíl v japonské automobilce. Do Tokia poslal manažera Renaultu Carlose Ghosna, aby Nissan oživil.

 

Schweitzer byl také architektem akvizice rumunské automobilky Dacia společností Renault v roce 1999 s cílem proměnit podceňovanou státní společnost ve spolehlivou nízkonákladovou značku.

 

Předseda představenstva Renaultu Jean-Dominique Senard Schweitzera označil ho za „vizionářského a odvážného vůdce, který přispěl k modernizaci a internacionalizaci“ automobilky.

 

Organizace AutoBest uvedla Louise Schweitzera do Síně slávy automobilového průmyslu. Před několika týdny ještě poskytl presidentovi AutoBest Danu Vardiemzu exkluzivní rozhovor.

 

Pane Schweitzere, myslím, že jste nejvhodnější osobou, která dokáže zhodnotit dnešní situaci Nissanu. Když se vrátíme o 26 let zpět jako generální ředitel Renaultu jste zkoumal a analyzoval tehdejší situaci Nissanu, která byla z ekonomického hlediska naprosto katastrofální. Byl jste to vy, kdo jako generální ředitel Renaultu rozhodl o převzetí většinového podílu v Nissanu a byl jste to vy, kdo se rozhodl najít řešení. A ukázalo se, že Nissan byl velmi, velmi dobře oživený. Co jste tedy tehdy zjistil v Nissanu?

 

Louis Schweitzer: „Nejprve bych měl možná říct, proč jsme hledali Nissan Renault v té době prosperoval a měl velmi dobrou pozici s dobrými modely. Ale byli jsme téměř výhradně evropským výrobcem automobilů a nebyli jsme přítomni na asijském trhu a nebyli jsme na americkém trhu. A můj tehdejší názor byl, že se chceme rozšířit na tyto dva trhy, když v USA největší trh na světě a Asie jako trh s největší budoucností. A k tomu jsme potřebovali partnerství. Tak jsem se podíval na asijské výrobce v Koreji a Japonsku. A samozřejmě jsme nebyli tak bohatí. Takže jsme si nemohli dovolit koupit Toyotu nebo Hondu, ale viděli jsme Nissan.

 

Co bylo na Nissanu zajímavé? Nissan si nevedl dobře. Jeho vedení chtělo partnerství, které by mohlo přinést peníze, nové nápady a nové techniky řízení. Takže jsme s nimi zahájili jednání a udělali jsme velmi důkladnou analýzu problémů Nissanu. Zjistili jsme, že továrny jsou dobré, dělníci produktivní, efektivní a produkují dobrou kvalitu. Inženýři byli velmi dobří. Ale v managementu chyběla energie, a proto ceny klesaly, motivace klesala a proto společnost upadala. Měli také zvláštní problém s výrobou nákladních vozidel.

 

Takže můj názor byl, že Nissan je dobrá společnost s problémem v managementu. Nemůžete obrátit společnost, která je špatná a se špatnými pracovníky, na lepší, než ve skutečnosti je. Pokud je ale problém v managementu, lze dosáhnout obrat ve velmi krátkém čase. Poslal jsem do managementu Nissanu Carlose Ghosna s velmi malým týmem asi 30 lidmi, což není moc na společnost s více než 100 000 zaměstnanci. A během prvních několika let se Carlosu Ghosnovi podařilo pozoruhodný obrat Nissanu. Jeho posláním, které jsem mu dal, bylo starat se o Nissan. Jste tam proto, abyste Nissan uzdravili, ne abyste dělali dobré věci. Vaše odpovědnost je vůči Nissanu. Samozřejmě jsme se každý týden scházeli, abychom prodiskutovali, co dělá, a byl to obrovský úspěch. Takže obrat byl dosažen, Nissan se zlepšil a po několika letech se věci začaly dařit tak dobře, jak by měly.“

 

Proč podle vás nyní došlo po úspěšném příběhu k propadu?

„Zaprvé, řekněme, že snaha o rozvoj synergií mezi Renaultem a Nissanem nebyla tak úspěšná, jak měla být, a to ze dvou důvodů. Zaprvé, inženýři samozřejmě velmi lpěli na svém obvyklém způsobu práce. Lidé z Nissanu se tedy nechtěli v inženýrství sblížit s lidmi z Renaultu. Nemůžete sblížit Nissan s Renaultem aniž by Renault také šel k Nissanu.

 

A zadruhé, myslím, že Carlos chtěl zůstat v čele Nissanu, což nebyl můj plán. Můj plán byl, že by měl být v čele skupiny a měl by jmenovat nového generálního ředitele Nissanu, kterého by lidé z Nissanu uznávali jako svého šéfa. Ale Carlos se rozhodl, že se stane generálním ředitelem společnosti. A myslím, že to bylo nemožné. Myslím tím, že automobilka potřebuje mít šéfa, kterého uznává jako svého šéfa. Mít stejného šéfa pro dvě společnosti prostě nefunguje. Takže tu byl tento problém a Nissan si nevybudoval vedoucí tým složený z Japonců a trochu i z cizinců, a proto se věci nezačaly vyvíjet tak silně jako v jiných společnostech, jako je Honda nebo Toyota. Myslím, že časem Carlos, který úspěšně vše řídil s velmi praktickou politikou se méně zapojoval do každodenního řízení, a to také nefunguje.

 

A tak se Nissan a Renault místo toho, aby se sblížily a staly se jednou vedoucí skupinou, staly dvěma společnostmi v rámci jedné skupiny a začaly spíše vzdalovat místo aby spolupracovaly. A Nissan se kvůli absenci silného a oddaného vedoucího týmu vrátil k problémům, které jsem už znal a viděl v roce 1999, když jsme uzavřeli naši dohodu.

 

A pak samozřejmě nastala krize spojená s tím, co Carlos udělal, a která nebyla striktně spojena s řízením společnosti. A to pravděpodobně vedlo ke krizi, kdy v Nissanu nebyl nikdo, kdo by byl připraven převzít jeho vedení. A pevně věřím, že v automobilce můžete mít různé techniky řízení, ale nikdy jsem neviděl špatně řízenou automobilku, která by byla úspěšná. A vždycky jsem viděl firmy, které mají dobré inženýry, dobře pracují, mají dobré obchodní týmy, ale uspěly jen když byly dobře řízené.

 

A tak tato krize v managementu v Nissanu pokračovala. Mezi vrcholovým managementem Nissanu neexistovaly žádné neshody, a přesto se věci začaly rozpadat. Tento příklad můžete vidět v Nissanu, ale uvidíte i příklady jiných společností, GM v jednom období před jejím současným vedením, což je pozoruhodný management, Ford v jiných obdobích. Nebudu zmiňovat všechny firmy, které měly těžké časy a nebyl tam nikdo, kdo by firmu obrátil naruby. Dal jí nové sebevědomí.“

 

Jsou tu hlasy, že po neúspěšných jednáních o fúzi s Hondou zbývá Nissanu jen velmi málo možností, jak hovořit o budoucnosti. Jaká řešení podle vás Nissan chystá? Může ještě uspět?

 

„Pamatuji si, že v roce 1999 byli lidé naprosto přesvědčeni, že Nissan je odsouzen k záhubě a že se mu nepodaří společnost a značku oživit. Fakta však dokázala opak. Věřím, že technické dohody a spolupráce jsou nezbytné, protože automobilový průmysl kvůli čínskému trhu, který byl pro japonské společnosti obrovským zdrojem zisků, už není tím, čím býval. Stává se skutečně čínským trhem, kde se čínští výrobci stali velmi dobrými výrobci automobilů. Takže svět je složitější.

 

Spolupráce? Jistě, ale fúzí se obávám. Dívám se na to, co se stalo v Evropě. Došlo k fúzi mezi Peugeotem a Citroënem. Došlo k fúzi mezi dalšími francouzskými společnostmi a jednou italskou společností. A fúze je obtížné úspěšně uřídit, protože každá automobilka má velmi silnou osobnost. A nevěřím ve fúze rovnocenných firem. V celém svém životě jsem žádnou neviděl. Společnost, která ztratí svou osobnost, ztratí motivaci, ztratí hrdost. A podle mého názoru je to velký problém.

 

Takže jsem jedním z lidí, kteří věří, že si společnost může řídit svůj osud. Jeden příklad jsme viděli u Renaultu, musím říct, že v poněkud vzdálené minulosti, když jsem do Renaultu nastoupil, to bylo v 80. letech, všichni mi říkali: Proč jdete do této firmy? Vždyť tahle firma zanikne! Mysleli si, že zanikne před koncem 80. let. No, takto se to nevyvíjelo. Takže věřím, že úspěch je možný.“

 

Když jste zmínil fúzi PSA a FCA, můžete se vyjádřit k situaci, kdy pan Carlos Tavares vedl novou společnou společnost Stellantis a pak náhle odešel? Co si o tom myslíte, protože jste říkal, že taková fúze nikdy nebude fungovat?

„Mám rád Carlose Tavarese a respektuji ho. Je mimořádný, je to automobilový guru a má mimořádnou vitalitu. Co bych řekl o Stellantisu? Je to složitá společnost složená z různých společností, z nichž některé nejsou tak kvalitní jako jiné. Je to skvělý člověk, který se dokáže obrátit k lepšímu. Pravděpodobně si stanovil příliš ambiciózní cíle v oblasti provozních marží, které nebyly dlouhodobě udržitelné. Myslím tím, že to nejde. Automobilový průmysl je složité podnikání a pokud chcete neustále růst, tak to nefunguje. A s dvouciferným růstem – 12 % až 14 % – tak lidé, nevím, jestli můžu říct, jsou unavení. Nemohou udržet služby a dlouhodobé řízení se liší od okamžité situace. Musíte být schopni řídit energii společnosti jiným způsobem. Nemůžete běžet 100 metrů jako maraton a pravděpodobně je to jiný styl řízení. Víte, když chcete něco rychle změnit, možná byste neměli příliš naslouchat lidem a problémům. Pokud ale chcete něco řídit dlouhodobě, 10 – 15 let, tak musíte naslouchat. Je to jiný styl řízení.“

 

Poslední otázka se týká fám, které se neustále šířily o Stellantis a Renaultu, o možném druhu převzetí nebo fúze. Myslíte si, že je to prostě možné? Myslíte si, že by to mohlo fungovat?

„Víte, v 90. letech chtěl Fiat fúzi s Renaultem a požádali mě, abych vedl společnost, která by se sloučila, a já jsem se rozhodl proti tomu. Rozhodl jsem se proti tomu, protože komplementarita mezi těmito dvěma společnostmi nebyla dobrá. Prodávali jsme zákazníkům se stejným příjmem, stejnému typu spotřebitelů. Takže bychom se příliš překrývali a přesně to se stalo při fúzi mezi Peugeotem a Citroënem. A myslím si, že fúze mezi Renaultem a Stellantisem by nebyla úspěšná. Jak jsem řekl, vzájemně by se překrývali. Myslím, že to nebyl dobrý nápad a pořád to není dobrý nápad, takže bych to nedoporučoval.“

 

Děkuji mnohokrát, pane Schweitzer. Bylo mi velkým potěšením s vámi mluvit a děkuji vám za váš vhled do několika témat, o kterých jsme diskutovali.